« On libère si on arrive à aligner les intérêts des collaborateurs, ceux de l’entreprise et ceux du client final »

Isaac Getz, professeur à l’ESCP-Europe et expert de l’entreprise libérée

Une impossibilité à déléguer, des salariés désengagés, un fonctionnement en mode « usine à gaz »… Les entreprises font face depuis une décennie à des défis managériaux toujours croissants notamment dus à la rupture entre des modes d’organisation hérités de l’industrialisation du début du XXe siècle et du taylorisme, et les aspirations des nouvelles générations férues d’outils numériques, de travail collaboratif et de transparence.

L’obsolescence de l’organisation traditionnelle dite pyramidale est devenue criante. Et cela n’a rien d’étonnant sachant que la dernière révolution majeure (l’organisation matricielle) date des années 1970. Il est difficile d’imaginer que les structures organisationnelles restent figées à tout jamais dans un monde où Internet, ordinateurs personnels et smartphones n’existaient pas encore…

Dans ce contexte, de nouveaux modes de gouvernance issus de concepts plus ou moins récents veulent hacker les organisations hiérarchiques actuelles afin de gagner en efficacité et remettre le collaborateur créateur de valeur au cœur du système. Mais est-ce que cela fonctionne vraiment ?

Holacracy, sociocratie, entreprise libérée et libérante… qu’est-ce que c’est ?

On résume souvent ces trois concepts cousins par un lapidaire : on supprime les managers. Ce n’est pas complètement faux, mais ce n’est pas entièrement juste non plus. Il s’agit surtout de rendre chacun maître en son périmètre. Mais dans quel but ? Résoudre les tensions avec le maximum d’agilité. Or, en matière de management, on entretient l’idée que la priorité est moins la souplesse que la sécurité, et que la seule tension à éviter est celle de déplaire au chef. Dans cette logique, il faut toujours renforcer les process, le commandement et le contrôle pour obtenir, à marche forcée, des objectifs calculés au doigt mouillé et imposés par le haut. Les nouveaux modes de gouvernance partent de postulats très largement différents.

#Entreprise libérée

Le principe d’une entreprise libérée (ou “libérante”) est de laisser les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles. Le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance des collaborateurs dans lequel leurs compétences peuvent pleinement s’exprimer, si et seulement si, une liberté totale leur est accordée. Par ailleurs, il est également considéré que l’intelligence collective (versus celle du dirigeant uniquement) est un vecteur d’efficacité pour l’entreprise.

Le système hiérarchique pyramidal classique (avec un chef en haut de la pyramide et les équipes opérationnelles en bas) est ainsi remplacé par une structure horizontale où les collaborateurs qui “font” (les makers) s’auto-dirigent et où l’information, véritable enjeu de pouvoir dans une entreprise classique, est partagée par tous. Et cela avec un effet accélérateur sur le bien-être au travail. Un programme très séduisant pour les générations Y et Z.

Cette démocratie ne signifie pas pour autant l’anarchie. Définies collectivement pour encadrer le fonctionnement de la structure, des règles garantissent l’espace de liberté de chacun. L’autonomie est placée au cœur du système managérial. En effet, les salariés sont libres d’organiser eux-mêmes leur temps de travail, fixer leurs objectifs personnels…

Le concept d’entreprise libérée (popularisé en France par l’ouvrage Liberté & Cie d’Isaac Getz et Brian M. Carney) viendrait ainsi simultanément en réponse aux objectifs fondamentaux de l’entreprise et de l’homme, respectivement – durer et être heureux.

#Holacracy

Apparue aux Etats-Unis au début des années 2000, l’Holacracy a été développée par l’américain Brian Robertson au sein de son entreprise de production de logiciels (Ternary Software) en vue de mettre au point des mécanismes de gouvernance plus agiles. Basée sur Vendue sous licence par le biais de la structure “HolacracyOne“, elle se répand aujourd’hui dans le monde, notamment en France, pays où ce nouveau système d’organisation s’est le plus développé.

Ce modèle est souvent comparé à la sociocratie, un système de gouvernance développé à la fin du xxe siècle. Toutes deux définissent les processus de décisions au sein de groupes et d’organisations, et distinguent très nettement la raison d’être des organisations des intérêts particuliers des personnes qui les composent. Cependant, la sociocratie n’a pas une définition aussi globale et rigoureuse et peut interpréter diversement ses quatre principes fondamentaux (qu’on retrouve aussi en Holacracy) : gouvernance par cercle, doubles liens entre deux cercles, gestion par consentement et élection sans candidat.

Holacracy et entreprise libérée, quelles différences ?

Beaucoup tendraient à confondre Holacracy et entreprise libérée, à tort. En effet, l’Holacracy est un modèle préétabli et codifié tandis que l’entreprise libérée est une philosophie d’entreprise, un état d’esprit, bien plus large que le périmètre contraint de l’Holacracy. Les difficultés d’implémentation de l’Holacracy tendent d’ailleurs à servir d’excuse aux détracteurs pour rejeter le concept d’entreprise libérée dans son intégralité.

L’Holacracy est un modèle social des organisations qui prend la forme d’une boîte à outils (l’Holacracy est d’ailleurs le seul modèle « clés en main » d’entreprise libérée). Avec celle-ci, l’héritage culturel et humain propre à chaque entreprise s’insère dans un modèle déterminé.  Au contraire, le concept d’entreprise libérée invite chaque organisation, selon ses besoins, à librement adapter une philosophie qui se fonde sur la conviction que l’homme est digne de confiance.

Est-ce que ça marche ?

  • L’Holacracy, un modèle destiné à être dépassé ?

Le modèle holacratique s’est répandu à travers le monde et est utilisé avec plus ou moins de succès par de nombreuses entreprises, notamment en France où le modèle semble être mieux adapté aux PME qu’aux grands groupes qui se laissent tout de même tenter par des expériences pilotes (Décathlon Village, Danone, Castorama etc…).

Deux exemples d’entreprises américaines, Zappos et Medium, cristallisent cependant les limites de ce modèle de gouvernance disruptif.

En novembre 2013, Tony Hseih, CEO de Zappos.com (plus important site de vente de chaussures sur Internet aux Etats-Unis) a annoncé publiquement que toute la société basculait en Holacracy et supprime tous ses postes de managers. L’accueil de cette nouvelle organisation est mitigé. Très appréciée de certains, totalement rejetée par d’autres, elle ne laisse pas indifférent et propulse Zappos comme premier ambassadeur de l’Holacracy.

Cependant, l’instabilité du système et la pression mise sur les employés (nouvellement) auto-organisés a entraîné un turn-over record de 29% en 2015. Suite à ce constat, Zappos décide d’abandonner l’Holacracy au profit d’une nouvelle organisation nommée “Teal” (également fondée sur la philosophie d’entreprise libérée).

Même résultat chez Medium (blog où chacun peut participer et fait un travail éditorial afin de présenter du contenu pertinent à ses lecteurs) qui abandonne le modèle rapidement. S’ils quittent aujourd’hui l’Holacracy c’est sans regret, le modèle n’étant là que pour pouvoir être dépassé. L’Holacracy a su leur apporter un certain nombre d’avancées, avec le temps elle a simplement montré ses limites face aux spécificités du contexte de l’entreprise.

Les dirigeants de Medium abandonnent l’Holacracy, mais ne reviennent en rien sur leur engagement vers l’entreprise 3.0, ils réaffirment même six principes dont cinq relèvent directement de l’entreprise libérée :

  1. Les individus peuvent toujours être les instigateurs du changement.
  2. L’autorité est distribuée, mais pas de manière équitable ou permanente.
  3. La propriété est la responsabilité, pas le contrôle.
  4. La bonne prise de décision implique l’alignement, pas le consensus.
  5. Le système est conçu de manière à être adaptable.
  • L’entreprise libérée, une évolution séduisante pour les services financiers ?

En France, trois acteurs de la banque-assurance ont décidé de tenter l’aventure de l’entreprise libérée en utilisant toutefois des méthodes différentes.

Chez Axa Banque cela passe d’abord par un travail sur les « irritants » des collaborateurs, à savoir toutes ces petites ou grosses gênes qui empoisonnent au quotidien la vie au bureau. Le DRH de la filiale d’Axa ne s’en cache pas. L’objectif poursuivi est bien sûr de chercher l’engagement du collaborateur pour que « face au client il fasse un peu plus que son job. »

La posture managériale et l’espace de travail sont repensés. Les bureaux attitrés ont été supprimés, chacun peut s’asseoir où il souhaite et profite d’espaces collaboratifs numériques partout dans les locaux.

Enfin, certains collaborateurs peuvent dans le cadre d’un pilote élire trois collègues par mois qui ont dépassés les attentes. Les personnes distinguées reçoivent ainsi une gratification financière. L’équivalent de l’employé du mois à la mode « crowdsourcing » en quelques sortes.

Chez Allianz France, la libéralisation de l’entreprise a surtout consisté à libérer la parole. A la suite de son changement de nom (ex-AGF), il a été jugé important de réaffirmer les valeurs de la marque. Ne pouvant réunir 12 000 collaborateurs sur un même site pour en débattre, une plateforme collaborative est montée pour faciliter les échanges. 50 ambassadeurs (puis très vite 300) sont nommés sur la base du volontariat. L’idée de la plateforme est d’échanger entre pairs et collègues mais aussi, le cas échéant, d’interpeller le comité exécutif.

Après avoir lancé la collaboration en interne, Allianz décide à partir de 2010 de parler à ses clients sur les réseaux sociaux. L’assureur lance un compte Twitter dédié à la relation client, « Allianz avec vous ». Sur le terrain, les agents généraux se mettent sur Facebook et les conseillers en patrimoine et santé sur LinkedIn. Ayant déjà les codes et les usages de ce type d’outils, la transformation est passée ainsi de l’interne à l’externe.

La MAIF et son directeur général ont poussé l’expérimentation encore plus loin. Convaincu par le concept, Pascal Demurger entame un changement organisationnel de la mutuelle basée sur l’autonomisation de ses 7400 collaborateurs. Les prérogatives des salariés sont élargies, leur permettant de prendre des décisions plus rapides accélérant notamment la gestion des sinistres et améliorant ainsi le service au client. Les pointeuses sont supprimées et les horaires plus libres, améliorant l’épanouissement, l’engagement et la rétention des collaborateurs qui peuvent s’auto-organiser.

Le rôle des 700 managers est également profondément  changé. Habitués à organiser et contrôler le travail des salariés, il leur est dorénavant demandé de donner envie et de créer les conditions pour enrichir le travail des collaborateurs.

Une évolution inévitable ?

Il est facile d’être cynique concernant ces nouvelles formes de gouvernance : certains pourront penser qu’il s’agit d’une mode managériale ou que la nature est ainsi faite que seules des structures hiérarchiques traditionnelles peuvent fonctionner. On ne doit pas oublier deux points fondamentaux : d’une part, le monde actuel, hyperconnecté et en flux permanent, appelle de nouvelles formes d’organisation plus fluides. D’autre part, les nouvelles générations, plus portées vers la collaboration, rejettent massivement les structures traditionnelles. Combien de temps les grandes entreprises vont-elles pouvoir éviter de répondre à cette nouvelle donne ? L’avenir ne sera alors peut-être pas holacratique, mais il sera certainement auto-organisé et l’entreprise libérée offre une porte d’entrée séduisante et créative vers un monde nouveau.