Article publié le 21 mars 2017 par:

Rédigé par Bernard Buisson et Nabyla Daidj

« L’innovation radicale obsède, dans les entreprises comme dans le monde académique, de même que son néologisme français, l’« ubérisation », que ce soit en France ou dans la Silicon Valley. L’innovation radicale (ou « disruption ») est devenue populaire grâce au livre de Clayton Christensen, « The Innovator’s Dilemma », publié en 1997. Depuis, une avalanche ininterrompue d’articles nous annoncent que toutes les entreprises de tous les secteurs ont été (ou « sont », ou « seront ») disruptées ou uberisées.

La théorie de la disruption a ainsi atteint un stade paradoxal : alors qu’elle était censée aider les entreprises à y voir clair et à préparer l’avenir, elle a muté en « buzzword » qui ne sert plus à grand-chose, si ce n’est à augmenter la confusion dans les esprits.

Les trois bémols de la disruption selon Christensen

Si la disruption est donc omniprésente dans les têtes et dans les discours, son utilité est-elle à la hauteur de sa popularité ? Sans doute pas, et ce pour au moins trois raisons.

1. Sa capacité prédictive est faible.

Même quand Clayton Christensen a tenté de s’en servir, ses « prédictions » n’ont pas été très impressionnantes. Tout le monde a en effet gardé en mémoire ses propos en juin 2007, réitérés en 2012, selon lesquels l’iPhone n’avait pas d’avenir.

2. Elle est assez restrictive.

Sans revenir sur son historique assez compliqué, on peut résumer en disant qu’une innovation radicale selon Clayton Christensen correspond à trois situations :

  • la création d’un nouveau marché (ce qu’a fait Apple avec l’Apple II)
  • la création d’un marché low cost (ce qu’a fait Walmart)
  • ou une combinaison des deux (comme Southwest Airlines).

3. Elle est sans doute beaucoup moins fréquente qu’on pourrait le croire.

Les chercheurs Andrew King et Baljir Baatartogtokh ont repris 77 cas d’innovations présentées comme disruptives par Clayton Christensen dans ses travaux. En s’appuyant sur les quatre critères énoncés par le professeur, ils sont arrivés à la conclusion que seuls sept cas sur 77 (soit 9% des cas) répondaient à ces quatre critères.

En fait, nous savons peu de choses sur ce qui fait la différence entre une innovation radicale qui a du succès et une tentative d’innovation radicale qui tourne à l’échec.

Les deux dimensions du succès d’une innovation radicale

Nous sommes donc revenus à l’observation et avons étudié 46 cas d’innovations radicales (issus de grandes entreprises comme de start-up) qui se sont révélés de très grands succès commerciaux. Notre constat est que ces innovations radicales réussies diffèrent de l’innovation radicale version Christensen, et ce selon deux dimensions : leur nature et leur modalité.

  • En ce qui concerne sa nature, notre étude nous a amené à conclure que l’innovation radicale réussie correspond à un nombre sensiblement plus important de possibilités. Il semble en effet exister quatre dimensions au sein desquelles il est possible d’innover : la technologie, le business model, le design, et le processus. Si l’innovation radicale réussie correspond bien à la mise en œuvre de l’une de ces possibilités, ou d’une combinaison de ces différentes possibilités, alors il en résulte qu’il existe une quinzaine d’options – de l’innovation technologique isolée (e.g. le pneu radial de Michelin), jusqu’à des combinaisons complètes (Tesla), en passant par toutes les combinaisons intermédiaires (innovation technologique et de business model pour Nespresso, par exemple).
  • L’autre différence de taille concerne la modalité, c’est-à-dire la façon dont une entreprise aboutit à la bonne combinaison. Clayton Christensen a fait dans certains de ses travaux une distinction subtile entre la disruption (la photographie digitale, par exemple) et l’innovation radicale (les appareils photos digitaux qui ont été proposés par de nouveaux acteurs), en indiquant que la disruption était un phénomène long. Il a laissé implicitement entendre que la mise au point d’une innovation radicale par un nouvel acteur était un phénomène instantané. C’est sans doute sur ce sujet que la conclusion de nos observations diverge le plus. Dans la très grande majorité des cas, la bonne combinaison n’est mise au point qu’après une succession d’essais. Tout le monde sait par exemple qu’à ses débuts, entre 1995 et 2000, Google a été une innovation technologique formidable, mais sans business model (AdWords lui a permis depuis de monter sur le podium des plus grandes capitalisations boursières mondiales).

Aucune solution miracle

Que l’on parle d’une grande société ou d’une start-up, l’innovation radicale réussie n’est pas une ligne droite, et personne ne connait la date à laquelle surviendra le succès. C’est sans doute l’un des points qui la rend si difficilement atteignable pour une grande entreprise.

Pour des raisons culturelles et factuelles qui seront sans doute beaucoup plus longues à surmonter, les grandes entreprises continuent de penser l’innovation, radicale et incrémentale, de façon causale, comme un phénomène linéaire, qui débouche sur un ROI positif dans les trois ans à venir.
L’apport essentiel de la théorie de la disruption aura été de rendre les grandes entreprises, à juste titre, encore plus paranoïaques. L’offre ne manque pas, notamment durant ces quinze dernières années pendant lesquelles ont émergés l’open innovation, les fab labs ou le crowsourcing, qui ne sont que des réponses partielles.

Le culte de l’action, du contrôle et du résultat à court terme est trop profondément ancré dans les grandes entreprises, et pour toutes ces raisons, l’innovation radicale restera pour elles une obsession stérile. »

Pour accéder à l’article complet, cliquez ici.

24 réponses
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